Muchas empresas activas en el mundo laboral desean que se vuelva a la normalidad al 100%. Pero si por “normal” quieren decir “2019”, la respuesta corta es “nunca”. Y eso podría ser algo bueno; podemos culpar o dar el crédito al Covid-19 por este nuevo mercado laboral.
La pandemia aceleró tres tendencias laborales que ya estaban en marcha en muchos lugares del mundo; la búsqueda de sentido, el deseo de flexibilidad y el ritmo de la transformación tecnológica, que ha permitido el trabajo híbrido y virtual, pero también está cambiando fundamentalmente los trabajos y las habilidades requeridas.
También género el “gran desgaste”, es decir, la inquietud de gran parte de la fuerza laboral. Como señala el experto en recursos humanos David Green, “las expectativas de los empleados han aumentado”. Por lo tanto, las organizaciones están examinando cómo reclutan, desarrollan y retienen el talento.
Tradición vs innovación
Las herramientas tradicionales, como la compensación y la promoción, siguen siendo importantes y funcionan bien para una parte importante de la fuerza laboral. Pero muchas personas, de hecho, la mayoría del grupo de talentos potenciales, quieren más o tienen prioridades diferentes, y depende de los empleadores atraer y retener a este grupo.
Se ha encontrado correlaciones entre el propósito y las ganancias; el compromiso y la lealtad. Si las personas consideran que lo que hacen es aburrido o sin sentido, si el lugar de trabajo en sí es desagradable, nada más importa.
Por lo tanto, una parte cada vez más importante de la propuesta de valor que los empleadores tienen para ofrecer a los empleados es la participación en un trabajo que les resulte significativo, emocionante y personalmente sostenible. Los empleadores deben crear un sistema más personalizado, flexible, dinámico e inclusivo que brinde resultados de alto rendimiento en un mundo digital y habilitado para datos.
Lo que algunos expertos mencionan es que las empresas necesitarán hacer cambios si quieren tener éxito en el mercado de talento emergente. Hacerlo es más desafiante de lo que la mayoría de las empresas están acostumbradas, pero también es más gratificante tanto para el empleado como para la empresa.
Del pedir al potencial.
Las descripciones de trabajo suelen enumerar requisitos específicos de educación y experiencia. Eso puede disuadir a los candidatos que pueden hacer el trabajo pero pueden carecer de ciertas credenciales. Para ampliar su búsqueda, las empresas pueden cambiar el enfoque de los títulos a las habilidades, no reduciendo las barreras de entrada sino cambiándolas. Por ejemplo, en lugar de asumir que un trabajo de gestión requiere un título avanzado, una cierta cantidad de años de experiencia o una comprensión de términos o conceptos específicos, las empresas pueden evaluar las cualidades relevantes.
Dado el nuevo mercado laboral ajustados, varios empleadores se están moviendo en esta dirección. Por ejemplo; Okta, que proporciona aplicaciones comerciales seguras, ya no requiere títulos universitarios para ciertos puestos de ventas y ha creado un programa exitoso que capacita a estos reclutas.
De trayectoria profesional a la autoría.
La investigación muestra que las personas quieren la capacidad de personalizar sus trabajos de una manera que respalde la flexibilidad y el bienestar. Además, en lugar de seguir una trayectoria profesional predeterminada en una escala corporativa, quieren crear sus propias trayectorias profesionales. Dada la naturaleza rápidamente cambiante del trabajo y la rapidez con la que las habilidades pueden volverse obsoletas, los empleados deben hacerse cargo de su propio desarrollo profesional.
Entre los que se fueron y luego regresaron a trabajar durante la pandemia, la mayoría tomó trabajos en un nuevo sector. Según encuestas casi un tercio de los empleados que dejaron sus trabajos lo hicieron para iniciar un negocio, evidentemente en la creencia de que podrían hacerlo mejor por su cuenta. Los empleadores pueden cambiar esta narrativa al proporcionar más desarrollo, aprendizaje y oportunidades personales de lo que las personas pueden hacer por sí mismas. Las empresas pueden hacerlo de formas novedosas, al permitir que las personas seleccionen sus propios equipos, por ejemplo, o que aprendan fuera de la empresa durante algún tiempo antes de regresar.
Aprendizaje autodirigido.
El aprendizaje autodirigido puede respaldar tanto las ambiciones individuales como las prioridades de la empresa. En algunos casos, esto puede incluso hacerse en el momento exacto de la necesidad. El aprendizaje autodirigido también puede promover el desarrollo de habilidades a largo plazo mediante el reconocimiento público de un conjunto de habilidades en particular.
Una insignia establece confianza, asegurando a los posibles aprendices la experiencia del maestro, al mismo tiempo que motiva a las personas a seguir aprendiendo. IBM comenzó su programa de distintivos digitales en 2015 y, desde entonces, ha informado de un aprendizaje y un compromiso sustancialmente mayores . Para que tal esfuerzo sea atractivo, debe haber un valor real detrás de la insignia, como el reconocimiento externo o las recompensas internas.
Finalmente, puede ser útil compilar dichas credenciales en un registro de aprendizaje fácilmente accesible y actualizado , que puede ayudar a los empleados a realizar un seguimiento y facilita que otras partes de la organización encuentren personas con las habilidades que están buscando.
Aprendizaje unidireccional a bidireccional en tiempo real.
El aprendizaje tradicional consistía en que una persona más joven aprendiera un oficio de una persona mayor. Hoy en día, el aprendizaje y la enseñanza deben fluir en ambos sentidos, como lo harían en un aprendizaje que reúna a un gerente financiero sénior y un especialista en IA de menor rango. La multinacional estadounidense de bienes de consumo P&G es un ejemplo de cómo se ha institucionalizado esta idea. Su programa de “tutoría inversa” empareja a colegas en diferentes peldaños de la escala profesional para aprender unos de otros y enseñarse unos a otros. El socio más joven podría ofrecer instrucción sobre herramientas digitales; el más antiguo los fundamentos de marketing o fabricación.
Una dinámica de aprendizaje bidireccional brinda a los trabajadores la oportunidad de un crecimiento continuo y puede conducir a una mayor lealtad y productividad. Según una investigación reciente del McKinsey Global Institute , las empresas conocidas como grandes organizaciones de aprendizaje obtienen mejores resultados a la hora de atraer talento.
Del tiempo a impacto entregado.
En las trayectorias profesionales tradicionales, las revisiones de desempeño y la promoción estaban muy relacionadas con los años cumplidos: ascender en la escala podía ser, literalmente, una cuestión de tiempo. Sin embargo, la relación entre la permanencia en el cargo y el desempeño es, en el mejor de los casos, turbia y es posible que no exista. Además, este patrón falla en el contexto pospandemia , en el que los empleados son más exigentes y ven poco estigma en dejar un trabajo. La rotación, no la estabilidad, es la norma: según la encuesta informada en el Informe de aprendizaje de LinkedIn de 2022 , el porcentaje de encuestados que cambiaron de rol aumentó un 25 % entre octubre de 2019 y octubre de 2021.
Incluso antes de la COVID-19, el 90 % de las empresas temía enfrentarse a futuras carencias de habilidades, pero solo el 16 % pensaba que estaba en condiciones de cubrirlas.. En este contexto, y dada la tensión en el nuevo mercado laboral, la búsqueda global de talento y la gran renegociación solo se intensificarán. Esta es una nueva era.
Pero la gran renegociación es un proceso , no un resultado. Requiere que las empresas quieran crear una mejor propuesta de valor para los empleados y asi atraer nuevos talentos como el hacerse ver más atractivos para que el empleado actual quiera quedarse.